Bedrijven en organisaties geloven vaak dat hogere lonen of bonussen medewerkers meer zullen motiveren, gelukkiger maken en de productiviteit verhogen. Maar uit wetenschappelijke literatuur blijkt dat het complexe relaties zijn – afhankelijk van het type werk, de motivatie van de medewerker, en hoe de verloning wordt ingezet.  Meer loon of hogere bonussen zijn een dogma geworden.  Werknemers verwachten het en werkgevers geloven er in.  Maar is dit wel zo?

U kan gans dit artikel hier gratis downloaden

Deze vraag heeft via diverse kanalen haar weg naar onze mailbox gevonden.  We trokken dus voor u op onderzoek.  Laten we eens kijken wat onderzoek en wetenschap hierover te vertellen hebben.

1. Wanneer geld effectief werkt: routine en meetbare doelen

Als het werk mechanisch en routinematig is — bijvoorbeeld eenvoudige verkoopdoelen of administratieve taken — kunnen bonussen wel degelijk de productiviteit verhogen. Studies tonen aan dat duidelijke, meetbare targets opgevolgd door financiële beloningen leiden tot betere prestatiecijfers.

Een meta-analyse van incentiveprogramma’s in bedrijven concludeert dat goed uitgevoerde bonusplannen de prestatie met gemiddeld 22 % verhogen, bij teambonussen zelfs tot 44 %. Dit geldt vooral voor functies met concrete, korte termijn doelen.  Laten we er even dieper induiken.

Kunnen bonussen verkoopresultaten écht verbeteren — en blijven die effecten hangen?

1. Wat toont het onderzoek?

Een groot meta-onderzoek (45 studies) uitgevoerd in opdracht van de International Society for Performance Improvement (ISPI) concludeerde dat goed ontworpen incentiveprogramma’s de prestaties gemiddeld met 22% verhogen, en bij teamgebaseerde bonussen zelfs tot 44% winst in output opleveren (onderzoek aan Cornel).

De effectiviteit was vooral zichtbaar bij:

• Heldere, quota‑gebaseerde of piece‑rate systemen (waar iedereen die een target haalt een bonus krijgt),
• Routine-werk, productiegericht taken of verkoopfuncties.

Edward Lazear bevestigde in een klassieke casestudy bij Safelight Glass Company dat overstappen naar variabele betaalsystemen (bonussen) leidde tot 44% hogere productiviteit — mede omdat het bedrijf meer gemotiveerde, efficiëntere werknemers aantrok.

2. Blijven de effecten op lange termijn?

Ja, maar dat is sterk afhankelijk van hoe het programma is ingericht. Het ISPI-metaonderzoek laat zien dat programma’s van minstens een jaar of laner haalbare en duurzamere prestatieverbetering tonen (gemiddeld +44%), terwijl kortdurende programma’s van een paar weken slechts circa 20–30% effect opleverden.

Onderzoeken van Chung, Steenburgh en Sudhir (Yale/Harvard) gebruikten velddata bij verkooporganisaties en toonden:

• dat bonussen de omzet verhogen,
• dat overachievement-commissies (extra bonus boven quota) prestaties stimuleren,
• dat frequente (bijv. kwartaalbonussen) planningsbiasen tegengaan en helpen om medewerkers op koers te houden richting jaarresultaten. Ook op lange termijn bleken die systemen effectief voor sales-productiviteit.

3. Wat gebeurt er ná de incentives?

• Penalties, te strikte targets of negatieve gevolgen voor falen kunnen averechts werken. Hoge straffen (bijvoorbeeld minder loon indien targets niet gehaald worden) leiden tot lagere motivatie, meer verloop en hebben een negatief effect op de werkkwaliteit, vooral bij hoger opgeleide werknemers.
• Motivation crowding theory toont dat extrinsieke beloningen op bepaalde taken bestaande intrinsieke motivatie kunnen verdringen zodra deze beloningen verdwijnen.

Korte samenvatting

Vraag	Wat blijkt uit het onderzoek?
Werken bonussen voor sales & routineklussen?	Ja — duidelijke doelen i.c.m. bonussen verhogen prestaties met gemiddeld 22–44%
Werkt dat ook op lange termijn?	Ja, zeker bij programma’s van minstens een jaar en bij frequent terugkerende bonussen
Zijn er risico’s?	Ja — te hoge straffen of externe beloningen kunnen intrinsieke motivatie ondermijnen

2. Wanneer extra loon motiveert, maar niet altijd blijvend geluk brengt

Loonverhoging kan het welzijn van werknemers bevorderen, vooral bij mensen met lagere inkomens. Tot ongeveer € 75.000 per jaar neemt geluk toe, maar daarboven vlakt het effect sterk af. In de literatuur staat dit bekend als het hedonic treadmill‑effect: hogere inkomens verhogen tijdelijk geluk, maar gewenning zorgt dat het gevoel uitblijft.

De bewering dat geluk toeneemt tot een jaarinkomen van ongeveer € 75.000 is afkomstig uit een invloedrijk onderzoek van Daniel Kahneman (Nobelprijswinnaar in economie) en Angus Deaton, gepubliceerd in Proceedings of the National Academy of Sciences (2010).

Het onderzoek van Kahneman & Deaton (2010) – “High income improves evaluation of life but not emotional well-being”

Opzet van het onderzoek.

Ze analyseerden gegevens van meer dan 450.000 Amerikaanse volwassenen, verzameld via de Gallup Healthways Well-Being Index. Ze maakten een onderscheid tussen twee soorten geluk:

1. Emotioneel welzijn – hoe mensen zich dagelijks voelen (geluk, verdriet, stress).
2. Levensevaluatie – hoe mensen hun leven als geheel beoordelen.

Wat waren de resultaten? Het Emotioneel welzijn stijgt met het inkomen. Maar het vlakt af rond een jaarinkomen van ± € 75.000. Meer geld daarboven levert dus geen extra dagelijks geluk op.

En wat dan wat betreft de levensevaluatie (hoe goed je je leven beoordeelt)?  Het blijft wél stijgen boven de € 75.000 – mensen voelen zich ‘geslaagder’ of ‘succesvoller’, maar niet per se gelukkiger.

Wat is de Verklaring hiervoor?

€ 75.000 vertegenwoordigde (in 2010) ruwweg het punt waarop mensen hun basisbehoeften comfortabel kunnen vervullen.  Zaken huisvesting, voeding, gezondheidszorg, ontspanning kunnen vlot betaald worden. Daarboven neemt financiële stress af. Maar extra geld boven de 75.000 draagt nauwelijks bij aan dag-tot-dag geluk.

Hogere inkomens brengen vaker extra verantwoordelijkheden, tijdsdruk of sociale vergelijking met zich mee, wat de voordelen opheft.  Bovendien zorgt meer bezit ook voor meer (en vaak andere) problemen.

Update?

Recentere studies (zoals Killingsworth, 2021) suggereren dat het afvlakken niet universeel is — bij sommige mensen blijft geluk stijgen met inkomen. Maar dat geldt vooral voor mensen die meer controle hebben over hun tijd en minder last hebben van stress of prestatiedruk. Samengevat:

Meer geld kan je leven gemakkelijker maken, maar niet noodzakelijk gelukkiger.

3. Bonussen kunnen creativiteit juist belemmeren

Daniel Pink (in Drive, 2009) wijst op het risico dat bij cognitief veeleisende of creatieve taken bonussen de prestaties verslechteren. Proefondervindelijk bleken grote bonussen zelfs achteruitgang in creatief denkwerk te veroorzaken, terwijl kleine beloningen wel louter de activiteit verhoogden, maar niet de kwaliteit.

Psychologische theorieën zoals de overjustification effect laten zien dat extrinsieke beloningen iemands intrinsieke motivatie kunnen ondermijnen, zeker wanneer die activiteit uit zichzelf aantrekkelijk is.

Wat zegt Dan Ariely over bonussen?

In een bekende studie van Dan Ariely, Uri Gneezy en Nina Mazar (2005), uitgevoerd in India, werd onderzocht hoe verschillende niveaus van financiële beloning invloed hebben op prestatie. De deelnemers moesten cognitief veeleisende taken uitvoeren, zoals geheugenspelletjes en optische puzzels. Er waren drie groepen. Eén groep kreeg een kleine bonus, één een middelgrote en één een zeer hoge bonus (tot drie maanden loon).

Wat was het resultaat hiervan? De groep met de hoogste bonus presteerde het slechtst!

Conclusie: bij complexe of creatieve taken kan een hoge financiële beloning contraproductief werken. Waarom? Omdat zulke beloningen stress en prestatiedruk verhogen, wat het probleemoplossend vermogen en creatief denken ondermijnt. Ariely beschrijft dit als een vorm van overmatige focus die ten koste gaat van flexibiliteit – een cruciaal element in creatieve en analytische functies.

4. Hogeren lonen en bonussen en ethiek

Los van resultaten en productiviteit, die in sommige gevallen een positieve correlatie tonen, is er een bijkomende vraag.  Een vraag die minstens even belangrijk is.  Het gaat om geld, dus hoe eerlijk gaan mensen hiermee om?  Enkele onderzoeken geven het risico duidelijk aan.

1. Dan Ariely – “The (Honest) Truth About Dishonesty”

In meerdere experimenten ontdekte Dan Ariely dat mensen sneller geneigd zijn om te liegen of vals te spelen als ze zichzelf dat kunnen verantwoorden, vooral wanneer:

• de potentiële beloning hoger is,
• er weinig risico op betrapt worden is,
• de handeling ‘klein’ of ‘abstract’ voelt (bv. liegen over cijfers i.p.v. direct stelen).

In een van zijn bekendste experimenten moesten deelnemers rekensommen oplossen en daarna zelf rapporteren hoeveel ze er correct hadden. Ze kregen geld per goed antwoord. Hoe hoger de beloning per antwoord, hoe meer werd overdreven — zonder dat deelnemers zichzelf als oneerlijk zagen.

2. Gneezy, Meier & Rey-Biel (2011)

Deze economen toonden in een overzichtsstudie aan dat monetaire prikkels het gedrag sterk kunnen beïnvloeden, maar ook morele grenzen kunnen verschuiven. Als de financiële beloning centraal staat, kunnen mensen hun morele normen gaan ‘herkalibreren’. Dat leidt tot meer kans op creatieve boekhouding.  Het zorgt voor een doelverschuiving (van kwaliteit naar kwantiteit).  Het zorgt bovendien voor een ondergraving van intrinsieke normen (zoals eerlijkheid of dienstbaarheid).

3. Chugh, Bazerman & Banaji (2005) – “Bounded ethicality”

Deze studie introduceert het concept van “bounded ethicality” Dit is de neiging van mensen om onethisch gedrag van zichzelf niet te herkennen. zeker wanneer het indirect of sociaal aanvaard lijkt (bv. sjoemelen om targets te halen die de baas oplegt). Financiële prikkels versterken dit mechanisme omdat ze het ‘nut’ van het gedrag benadrukken en de ethische gevolgen verdoezelen.

4. Freaconomics

Een vergelijkbaar perspectief komt uit het boek Freakonomics van Steven Levitt en Stephen Dubner. Zij analyseerden onder meer hoe financiële prikkels, zoals bonussen, het moreel gedrag van mensen kunnen beïnvloeden. Een bekend voorbeeld is dat van Amerikaanse leerkrachten die onder druk van prestatietests en de bijbehorende bonussen overgingen tot fraude. Ze pasten de antwoorden van leerlingen aan om betere resultaten te bekomen.

Ook vastgoedmakelaars bleken hun eigen woningen langer te laten staan dan die van klanten, uit louter winstbejag. Deze voorbeelden tonen aan dat bonussen, wanneer ze niet gepaard gaan met transparantie en ethische controle, kunnen leiden tot sjoemelgedrag en belangenconflicten.

Conclusie

Hoge bonussen kunnen effectief zijn in bepaalde contexten, maar ze vergroten ook het risico op grensoverschrijdend gedrag. Vooral wanneer:

• de doelen scherp zijn geformuleerd,
• er een cultuur van competitie of druk heerst,
• en wanneer morele kaders zwak bewaakt worden.

Bonussen werken dan als een dubbele prikkel: ze motiveren, maar kunnen ook moreel gedrag ondermijnen, zeker in combinatie met prestatiedruk en vaag toezicht.

5. Vier factoren die méér bijdragen dan bonussen of hoge lonen

Werknemers die een leefbaar loon ontvangen — waarmee ze comfort en waardigheid ervaren — rapporteren meer loyaliteit, minder verloop en meer inzet, zonder noodzaak voor bonussen.

Ook blijkt dat gelukkige werknemers creatiever en analytischer werken: onderzoek onder softwareontwikkelaars bevestigt dat blije medewerkers beter presteren in probleemoplossing en innovatie.

Samenvattend overzicht

Doel/type werk	Geld/bonus effectief?
Routine of verkooptaken	✅ Ja – verhoogt prestaties voor korte doelstellingen
Hoger denkwerk, creatief werk	❌ Niet effectief – grote bonussen kunnen motivatie ondermijnen
Welzijn en tevredenheid	➖ Tot zekere inkomensniveau, daarna afvlakkend gelukseffect
Duurzame interne motivatie	❌ Bonussen kunnen intrinsieke motivatie verdringen
Ethische gedrag	❌ Bonussen of kans op hogere lonen kunnen moreel handelen verdringen

Vier betere oplossingen

Hoewel financiële beloning zeker een rol speelt, tonen tal van onderzoeken aan dat andere factoren vaak een (veel) grotere impact hebben op zowel prestaties, productiviteit als welzijn:

Zingeving en betekenisvol werk

Volgens onderzoek van Amy Wrzesniewski (Yale University) presteren mensen beter en ervaren ze meer voldoening wanneer ze hun werk als betekenisvol zien. Dit ongeacht de hoogte van het loon. Zingeving blijkt een krachtigere motivatie dan financiële beloning.

Autonomie

Zelfbeschikkingstheorie (Deci & Ryan, 1985) toont aan dat autonomie — de mogelijkheid om zelf keuzes te maken in hoe en wanneer we werken — leidt tot meer motivatie.  Het zorgt voor betere prestaties en een grotere betrokkenheid. Medewerkers die autonomie ervaren, zijn gemotiveerder, gelukkiger, creatiever én productiever.

Psychologische veiligheid

Onderzoek van Amy Edmondson (Harvard) wijst uit dat teams waarin leden zich veilig voelen om fouten toe te geven of ideeën te delen, significant beter presteren. Creativiteit en innovatie bloeien in een klimaat van vertrouwen, niet onder prestatiedruk of angst.  En bonussen of kansen op meer loon zijn net die zaken die zorgen voor prestatiedruk en angst.

Feedback en erkenning

Uit studies van Gallup blijkt dat medewerkers die regelmatig positieve, specifieke feedback ontvangen, productiever zijn en meer werktevredenheid ervaren dan collega’s die enkel financieel beloond worden. Waardering werkt motiverend, zeker wanneer die oprecht en frequent is.

Deze inzichten tonen dat duurzame motivatie niet gekocht, maar opgebouwd wordt — door aandacht voor wat mensen écht drijft.

Conclusie

Bonussen en hogere lonen zijn belangrijk.  Ze kunnen een bijdrage leveren aan een organisatie.  Maar ze hebben belangrijke beperkingen.  Ze kunnen de intrinsieke motivatie van mensen ondergraven.  Ze kunnen zorgen voor nijd, afgunst en onethisch gedrag.  En deze zaken kunnen uiterst schadelijk zijn voor elke organisatie.

In het totaalpakket van instrumenten kunnen ze toegepast worden, mist ze goed doordacht zijn.  En, nog belangrijker, indien ze samen gaan met ander zaken, zaken die er echt voor zorgen dat medewerkers gemotiveerder en gelukkiger naar het werk komen.

U kan dit artikel en andere langere artikelen gratis downloaden (.pdf) via deze pagina