Mensen maken fouten – dat is onvermijdelijk. Toch zien we keer op keer dat zowel individuen als organisaties moeite hebben om van die fouten te leren. Er worden dezelfde fouten herhaald, in persoonlijke relaties, in bedrijven die voor de zoveelste keer tegen dezelfde problemen aanlopen, of in politieke en religieuze bewegingen die hun misstappen blijven herhalen. Waarom is leren van onze fouten zo moeilijk?
Het gezegde “Zij die hun geschiedenis vergeten, zijn gedoemd deze te herhalen” lijkt helaas vaak bewaarheid te worden. Waarom is het zo moeilijk om toe te geven dat we verkeerd zaten en ons gedrag aan te passen? In dit artikel bekijken we de psychologische, cognitieve en sociale mechanismen die ervoor zorgen dat mensen en groepen hun fouten niet (h)erkennen en corrigeren.
Vervolgens bespreken we hoe we wél van fouten kunnen leren, aan de hand van enkele essentiële stappen: de fout erkennen, het eigen aandeel onder ogen zien, verantwoordelijkheid opnemen, en ten slotte lessen trekken en doorvoeren in toekomstig denken en doen. Het resultaat is een genuanceerd maar helder beeld van een fenomeen dat ons allemaal aangaat, van de individuele psyche tot de cultuur van organisaties en samenlevingen.
Waarom fouten blijven terugkeren: hardnekkige mechanismen
Cognitieve dissonantie en zelfrechtvaardiging
Eén van de bekendste verklaringen voor het onvermogen om van fouten te leren is cognitieve dissonantie. Dat is het innerlijke conflict dat ontstaat wanneer we worden geconfronteerd met informatie of ervaringen die botsen met ons zelfbeeld of onze overtuigingen. Fouten toegeven voelt ongemakkelijk omdat het impliceert dat ons eerdere gedrag of oordeel verkeerd was. Die spanning willen we verminderen. Volgens de theorie van Leon Festinger leidt dit vaak tot zelfrechtvaardiging. We praten onze misstap goed voor onszelf, zodat we onze overtuigingen of zelfbeeld niet hoeven bij te stellen.
Met andere woorden, in plaats van de fout echt te erkennen, zoeken we naar uitleg die ons “gelijk” geeft en onze innerlijke rust herstelt. Zoals psycholoog Elliot Aronson het verwoordde: mensen beginnen na een fout aan een heel proces van zelfrechtvaardiging om hun zelfbeeld intact te laten.
Zelfrechtvaardiging en blindheid
Dit mechanisme heeft een duidelijke keerzijde: “We worden blind voor onze fouten en zullen dus niets meer bijleren”, waarschuwt een samenvatting van de cognitieve-dissonantietheorie. Juist cognitieve dissonantie maakt dat sommige mensen evidente blunders blijven herhalen, simpelweg omdat het erkennen van de fout te pijnlijk is voor het ego.
Zelfrechtvaardiging treedt op in allerlei gedaanten. We ontkennen dat er iets mis ging, of we bagatelliseren de fout. “Het was maar eenmalig, niets ernstigs”. We zoeken externe oorzaken: de omstandigheden waren tegen, of iemand anders zat fout. Alles beter dan zeggen: “Ik heb me vergist.” Zonder dat besef blijven we in rondjes draaien. Psychologen Carol Tavris en Elliot Aronson noemden hun boek over dit fenomeen veelzeggend “Er zijn fouten gemaakt (maar niet door mij)”. Die titel vat samen hoe mensen geneigd zijn hun eigen aandeel te ontkennen en zich niet verantwoordelijk te voelen – met als gevolg dat dezelfde fouten zich herhalen. Immers, wie meent geen fout te hebben gemaakt, ziet ook geen reden om iets te veranderen.
Bevestigingsbias en tunnelvisie
Een tweede belangrijk mechanisme is confirmation bias (bevestigingsbias). Dit is de neiging om alleen aandacht te besteden aan informatie die onze bestaande opvattingen bevestigt, en tegengestelde signalen te negeren. We kijken als het ware met een gekleurde bril: alles wat zegt dat we op het juiste spoor zitten, nemen we gretig aan, maar aanwijzingen dat we verkeerd zitten, schuiven we terzijde of praten we goed. Dit leidt ons tot een tunnelvisie.
Iemand die een beslissing heeft genomen zal bijvoorbeeld vooral zoeken naar voorbeelden waar het goed uitpakt, en kritische data wegwuiven. Op die manier merkt men de eigen fout niet (of te laat) op, of men blijft geloven dat het uiteindelijk wel goed komt omdat alle ‘gewenste’ informatie dat beeld ondersteunt.
Confirmation bias is nauw verwant aan cognitieve dissonantie: nieuwe feiten die niet stroken met wat we al denken, roepen spanning op, dus we filteren de werkelijkheid zodat die feiten ons niet te veel storen. Dit verklaart ook waarom mensen soms tegen beter weten in vasthouden aan een overtuiging of aanpak: ze zien de waarschuwingssignalen eenvoudigweg niet, of interpreteren ze weg.
In groepsverband werkt bevestigingsbias vaak als een echoput: binnen een hechte groep (een team, een politieke partij, een geloofsgemeenschap) horen leden vooral de geluiden die de heersende opvatting bevestigen. Afwijkende meningen worden minder gehoord of actief onderdrukt. Zo kan een hele organisatie in haar eigen gelijk gaan geloven en kritiek van buitenaf in de wind slaan. Dit vergroot de kans dat men collectief fouten herhaalt omdat niemand die “rode vlaggen” serieus analyseert.
Groepsdenken en sociale druk
Naast individuele biases spelen ook sociale dynamieken een rol, vooral in organisaties, politieke organen of religieuze groepen. Een berucht fenomeen is groepsdenken (groupthink). Dit treedt op wanneer de drang naar harmonie en consensus binnen de groep belangrijker wordt dan kritische evaluatie van besluiten.
Leden van de groep willen conflicten vermijden en blijven liever goedkeuring krijgen van elkaar, waardoor tegenspraak uitblijft. Men laat na om elkaars plannen of assumpties kritisch te toetsen, in de overtuiging dat het belangrijker is “op één lijn” te zitten. En net daardoor zullen we niet leren van onze fouten.
De gevolgen
Het gevolg is dat fouten niet tijdig worden opgemerkt of besproken. Groepsdenken kan leiden tot collectieve tunnelvisie en uiteindelijk tot rampzalige beslissingen. Klassieke voorbeelden zijn legio: van politieke blunders zoals de mislukte Varkensbaai-invasie in 1961 tot bedrijfsschandalen waarbij iedereen binnen de firma elkaar napraatte terwijl signalen van naderend onheil werden genegeerd.
Een modern voorbeeld is de Challenger-ramp in 1986, waar binnen NASA door groepsdruk en optimisme waarschuwingen van ingenieurs werden weggedrukt om vooral de gezamenlijke missie niet in gevaar te brengen. De groep was zo gefocust op het uitvoeren van het plan en het vermijden van “gedoe” dat kritische stemmen verstomden – met een tragische fout als gevolg.
Groepsdenken en leren van onze fouten
Groepsdenken wordt versterkt door sociale druk en loyaliteit. Wie binnen de groep toch twijfels uit, riskeert gezien te worden als deloyaal of als een spelbreker. Dit ontmoedigt het toegeven van fouten. Niemand wil immers het zwart schaap zijn dat roept dat er iets mis is gegaan.
Binnen hechte ideologische bewegingen (politiek of religieus) speelt bovendien groepsidentiteit een rol. Wanneer toegeven dat we fout zaten voelt als verraad aan de zaak, zullen leden er alles aan doen om dat niet te hoeven doen. Zo houden groepen collectief vast aan overtuigingen of besluiten zelfs als de realiteit tegenspreekt. Ook dit voorkomt dat we leren van onze fouten.
Een dramatisch voorbeeld hiervan is beschreven in de klassieke studie When Prophecy Fails van Festinger e.a. In een religieuze sekte die overtuigd was van een voorspelde doemsdag, bleef de kern van de groep zelfs méér overtuigd raken nadat de voorspelling níet uitkwam. Ze rationaliseerden het uitblijven van de ramp weg, in plaats van toe te geven dat hun geloof onjuist was.
De groepscohesie en gedeelde investering in de overtuiging waren zo sterk, dat dissonantie weggenomen werd door de realiteit te verdraaien, niet door de geloofsovertuiging los te laten. Dit illustreert hoe krachtige groepsmechanismen fout op fout kunnen stapelen: men weigert lessen te trekken uit een duidelijke mislukking omdat de druk van gedeelde overtuiging te groot is.
Status-quo bias en inertie, zodat we niet leren van onze fouten
Zowel individueel als collectief werkt ook een meer passieve kracht tegen verandering: de status-quo bias. Dit is de voorkeur voor de huidige toestand en de weerstand tegen verandering. Zelfs als de huidige aanpak fouten oplevert, kan men geneigd zijn toch maar alles bij het oude te laten. Verandering brengt namelijk onzekerheid en risico met zich mee, en mensen zijn vaak risico-avers.
Psychologen omschrijven status-quo bias als een emotioneel ingegeven voorkeur voor stabiliteit – verandering voelt onprettig, dus vermijden we die liever. In organisaties uit zich dit in institutionele inertie. “Zo doen we het altijd al” wordt het excuus om niet aan de pijnlijke hervorming te hoeven beginnen.
Helaas leidt die houding ertoe dat bekende problemen blijven bestaan. Door dingen liever bij het oude te houden, loop je kansen mis die je verder kunnen helpen, zoals een managementcoach het verwoordt. Met andere woorden, de verbeteringen die nodig zijn om fouten te corrigeren blijven uit, waardoor men in hetzelfde patroon blijft hangen. En weeral, we zullen niet leren van onze fouten.
Afreken cultuur
Status-quo bias kan samengaan met een “afrekencultuur”. In sommige organisaties of politieke systemen is de reflex bij fouten om snel een schuldige aan te wijzen en die persoon te verwijderen, waarna men weer overgaat tot de orde van de dag. Er wordt dan niets fundamenteel veranderd. De structuur of het beleid blijft ongewijzigd (status quo), want men doet alsof het probleem opgelost is door de zondebok te offeren. Zo herhaalt het systeem zijn fouten op dezelfde voet verder. Echte verbetering vergt juist dat de status quo ter discussie wordt gesteld, maar dat stuit op weerstand.
Wanneer de directie en de hogere management lagen van een organisatie in deze gewoonte vervallen, dan is het hel van de dam. De organisatie zal op elk gebied achterstand oplopen. Goede en ervaren mensen vertrekken. De rest zal verzanden in een cultuur van quiet quitting. We zullen niets meer leren van onze fouten, want we zien geen fouten meer.
Escalatie van commitment en sunk cost
Een ander mechanisme dat ervoor zorgt dat fouten zich opstapelen is de escalatie van commitment, ook wel bekend als de sunk cost fallacy. Dit is de neiging om vast te blijven houden aan een eenmaal ingeslagen (foute) koers omdat men er al zoveel in geïnvesteerd heeft. Men doet dit of uit trots, of omdat men consequent wil lijken.
Mensen en organisaties blijven middelen (tijd, geld, energie) investeren in een falend project of beleid, in plaats van het op te geven. Stoppen voelt immers aan als toegeven dat alle eerdere inzet voor niets was. Men probeert gezichtsverlies te voorkomen door steeds door te gaan op de ingeslagen weg, hopend het nog recht te breien.
Dit is psychologisch begrijpelijk (niemand erkent graag dat zijn dure project een mislukking is), maar het vergroot de schade. In plaats van te leren van de oorspronkelijke fout – en bijvoorbeeld een totaal andere aanpak te proberen – verdiept men de fout. Klassiek wordt wel gezegd: “als je jezelf in een gat bevindt, stop dan met graven”, maar bij escalatie van commitment blijft men juist dóórgraven.
Deze bias speelde bijvoorbeeld in langdurige oorlogen of grote infrastructuurprojecten. Leiders blijven te lang volharden in een verkeerd besluit, omdat toegeven dat het een vergissing was politiek onaanvaardbaar lijkt. Het gevolg is dat dezelfde vergissing telkens wordt herhaald en vaak zelfs verergerd, tot uiteindelijk de werkelijkheid niet langer te ontkennen valt.
Escalatie van commitment is nauw verwant aan cognitieve dissonantie en zelfrechtvaardiging. Het is eigenlijk de gedragsmatige kant daarvan. Men handelt steeds opnieuw in lijn met de oude beslissing om innerlijke inconsistentie te vermijden, ook al stapelen de bewijzen van falen zich op.
(Zelf)beeld en emotie: trots, schaamte en faalangst verhinderen dat we leren van onze fouten
Tenslotte mogen we de rol van emotie en eigenwaarde niet vergeten. Fouten toegeven raakt vaak direct aan ons ego. Trots en gezichtsverlies spelen een rol: een leidinggevende of expert wil niet dom of incompetent lijken door een fout te erkennen. Hierdoor treedt een self-serving bias op. Successen schrijven we graag aan onszelf toe, maar mislukkingen aan externe factoren. Zo beschermen we ons zelfbeeld. Maar, we zullen niet leren van onze fouten.
Daarnaast is er faalangst en perfectionisme. Sommige mensen hebben zo’n grote angst om als mislukkeling te worden gezien dat ze fouten koste wat kost ontkennen of vermijden. In plaats van te leren door proberen (in de wetenschap dat iets weleens fout kan gaan), durven perfectionistische mensen geen nieuwe stappen te zetten of ze verhullen hun missers om maar geen gezichtsverlies te lijden.
Dit staat natuurlijk haaks op leren: leren gaat nu eenmaal met vallen en opstaan. Een fixed mindset – het gevoel dat falen je als persoon tekent – zorgt ervoor dat fouten als bedreiging voelen, terwijl een growth mindset een fout ziet als een kans om te groeien. Angst voor kritiek kan maken dat iemand die een fout heeft begaan meteen in de verdediging schiet of ontkent dat er iets mis ging. Dit waar luisteren en de feedback te gebruiken om het beter te doen juist een winstpunt kon zijn.
In organisaties werkt dit net zo goed: een cultuur van angst voor fouten (waar elke fout wordt afgestraft) leidt ertoe dat mensen fouten verbergen of ontkennen, waardoor niemand ervan kan leren. Pas in een veilige cultuur – waar men niet meteen wordt afgerekend op een fout – durven mensen open te zijn over wat er verkeerd ging en samen naar verbeteringen te zoeken. Zo kunnen we wel leren van onze fouten.
Waarom we niet leren van onze fouten
Al deze factoren – van cognitieve biases tot sociale druk en emotionele drempels – verklaren waarom het toegeven en analyseren van fouten zo moeilijk is. In wezen komt het erop neer dat een fout erkennen botst met onze behoefte aan consistentie, competentie en goedkeuring. Het is psychologisch comfortabeler om te doen alsof we geen fout hebben gemaakt, of om de omstandigheden of anderen de schuld te geven.
Maar daarmee ontnemen we onszelf en onze organisaties de kans om te leren en te verbeteren. “Iedereen maakt wel eens fouten. Maar fouten durven toegeven en ervan léren is de kunst,” schreef coach Luc Swinnen treffend. Hoe kunnen we die kunst onder de knie krijgen? In het tweede deel van dit artikel richten we ons op de weg vooruit: welke stappen zijn nodig om wél te leren van fouten, zowel individueel als in groepsverband?
Hoe kunnen we wél leren van onze fouten?
Het goede nieuws is dat, ondanks al deze hindernissen, individuen en organisaties wel degelijk van fouten kunnen leren. Tenminste, als ze bewust de juiste aanpak kiezen. Vele experts en praktijkvoorbeelden wijzen op een aantal kernstappen die daarbij kunnen helpen.
Het begint allemaal met eerlijkheid en openheid: tegenover jezelf en anderen erkennen dat er een fout is gemaakt. Vervolgens moet men de eigen rol daarin onder ogen zien, in plaats van de schuld af te schuiven. Dan komt het opnemen van verantwoordelijkheid: actie ondernemen om de gevolgen te herstellen en te laten zien dat je de fout serieus neemt. En ten slotte moet men bewust lessen trekken uit de gebeurtenis en die verankeren in toekomstig denken, beleid of gedrag, zodat dezelfde fout niet nog eens voorkomt. We bespreken deze stappen hieronder.
De fout erkennen.
“Fouten toegeven betekent stoppen om anderen te beschuldigen.” Met andere woorden, je eigen ego even opzij schuiven. De eerste stap is dus simpel en moeilijk tegelijk: erken dat er iets mis is gegaan. Zolang een fout niet als zodanig (h)erkend wordt, is leren onmogelijk.
Dit vergt eerlijkheid en vaak ook moed, omdat het betekent dat je toegeeft niet perfect te zijn. In plaats van in ontkenning te schieten of excuses te zoeken, stel jezelf de vraag wat er precies is gebeurd. Wie erbij betrokken waren en wat de gevolgen zijn.
Door de feiten onder ogen te zien, creëer je een basis om te verbeteren. Deze stap geldt evenzeer voor organisaties: een open foutencultuur begint bij transparantie over wat er is misgegaan. Denk aan de luchtvaartindustrie, waar men na een incident meteen diepgravend onderzoekt wat er fout ging en die informatie branchebreed deelt. Zo’n cultuur zegt in feite: een fout maken is geen schande, maar weigeren ervan te leren wel. Erkenning is dus stap één.
Het eigen aandeel onder ogen zien.
Na de constatering dát er een fout is gemaakt, komt de vraag: wat was míjn aandeel hierin? Dit vereist introspectie en het laten varen van defensiviteit. Het is menselijk om onszelf in te dekken – “het lag niet aan mij!” – maar voor echt leren moet je durven kijken naar je eigen beslissingen of gedragingen die hebben bijgedragen aan de uitkomst.
Was je te onvoorzichtig, te afwachtend, te koppig, slecht voorbereid? Alleen door dat eerlijk te analyseren, kun je de juiste lessen trekken. Wie voortdurend een ander de schuld geeft, “schuift de verantwoordelijkheid af maar sluit zichzelf daardoor ook af voor het leren van fouten”.
Juist door te erkennen “hier ben ik verkeerd gegaan” leg je de grondslag voor groei. In teamverband betekent dit ook collectieve reflectie: ieder kijkt naar zijn of haar rol. Bijvoorbeeld: een projectteam evalueert na een mislukking samen waar in het proces men steken liet vallen, zonder beschuldigingen, maar om eruit te leren. Het onderkennen van je eigen aandeel gaat dus hand in hand met een growth mindset: de overtuiging dat je van fouten beter kunt worden.
Verantwoordelijkheid opnemen.
Erkennen en inzicht zijn belangrijk, maar leren van fouten vraagt ook om actief verantwoordelijkheid nemen voor herstel en verandering. Concreet betekent dit: de consequenties aanvaarden en laten zien dat je bereid bent het goed te maken waar mogelijk.
Op individueel niveau kan dit inhouden dat je je verontschuldigt bij betrokkenen en eventuele schade herstelt. “Durf accepteren en toegeven dat je fout was, maar ook dat je bereid bent ervan te leren.” Zo wordt een fout een leermoment dat bijdraagt in plaats van afbreuk doet aan je inspanningen.
Op organisatorisch niveau betekent verantwoordelijkheid nemen bijvoorbeeld dat het management openlijk erkent waar het fout ging en maatregelen treft om de situatie te verbeteren. Belangrijk is dat dit niet blijft bij woorden, maar gevolgd wordt door daden. Met andere woorden, dat iedereen ziet dat we allemaal kunnen leren van onze fouten.
Verantwoordelijkheid opnemen impliceert ook geen afschuiven. De fout wordt dus niet als hete aardappel doorgeschoven naar een ondergeschikte of een extern factor. Integendeel, men zegt expliciet: “Dit was onze fout en wij zullen de gevolgen aanpakken.”
Dit creëert vertrouwen en een sfeer waarin leren mogelijk is. Interessant is dat onderzoek aantoont dat het toegeven van fouten en verantwoordelijkheid nemen vaak respect en vertrouwen oplevert in plaats van gezichtsverlies. In de politiek bleek bijvoorbeeld dat leiders die een fout toegaven als eerlijker en betrouwbaarder werden gezien dan degenen die alles ontkenden. Kort gezegd, verantwoordelijkheid nemen loont op de lange termijn – voor relaties, reputatie én leereffect.
Lessen trekken en integreren; echt leren van onze fouten
Ten slotte is de cruciale stap om de geleerde lessen om te zetten in verandering. Een fout bevat waardevolle informatie. Ze laat zien wat niet werkt, waar onze aannames niet klopten of waar onze aanpak tekortschoot. Die informatie moet je expliciet maken en benutten. Dit wil zeggen: analyseer de fout om te begrijpen waarom het misging. Formuleer concrete lessen voor de toekomst.
Vervolgens moet je die lessen integreren in je denken, gedrag of beleid. Individueel kan dit inhouden dat je je strategie aanpast, een extra training volgt, of simpelweg onthoudt om het de volgende keer anders aan te pakken. Op organisatieniveau kunnen lessen leiden tot nieuwe procedures, betere communicatie, extra controles of training van medewerkers – afhankelijk van wat er geleerd is.
Belangrijk is dat de les niet verdwijnt zodra de storm is gaan liggen. Veel organisaties houden bijvoorbeeld een “post-mortem” of evaluatie na een project. Maar de bevindingen verdwijnen in een la. Dan leert de organisatie alsnog niets. Echt integreren betekent dat de volgende keer die kennis wordt toegepast.
Denk aan het principe van “Black Box Thinking” dat Matthew Syed beschrijft: succesvolle leerculturen zetten fouten om in systemische verbeteringen, vergelijkbaar met hoe de zwarte doos in de luchtvaart iedere crash helpt voorkomen dat dezelfde fout nog eens gebeurt. Syed benadrukt dat je fouten moet beschouwen als informatie voor open-loop learning. Dat is feedback die je terugkoppelt in je systeem om het te veranderen.
Valkuilen vermijden
Concreet: “Bekijk wat je in het vervolg beter kunt doen en hoe je dezelfde valkuilen vermijdt. Leer uit je fouten!”. Bijvoorbeeld, een bedrijf dat een productlancering zag floppen, kan na evaluatie tot de les komen dat ze klantenfeedback te weinig hebben meegenomen. De volgende keer bouwen ze gestructureerd klantentests in het ontwikkeltraject. Zo wordt een pijnlijke misser een bron van verbetering.
Het doorlopen van deze stappen vergt een bewuste inspanning en vaak ook een cultuurverandering. Zeker in grotere organisaties. Transparantie, reflectie en continu verbeteren moeten worden aangemoedigd. Een praktisch hulpmiddel is het creëren van rituelen of systemen voor het leren van fouten. Denk hierbij aan after-action reviews na elke belangrijke operatie, een foutenlogboek of intern kennisplatform waar inzichten uit fouten worden gedeeld. Of, waarom niet, het aanstellen van een “Devil’s Advocate” in teams om groepsdenken tegen te gaan.
Ook coaching en training kunnen individuen helpen om beter met fouten om te gaan. Bijvoorbeeld training in growth mindset, of leiderschapscoaching die benadrukt dat fouten toegeven een kracht is en geen zwakte. Tot slot is voorbeeldgedrag van leiders cruciaal: als een CEO openlijk zijn eigen missers bespreekt en wat hij ervan geleerd heeft, zet dit de toon voor de hele organisatie en neemt het de angst weg om fouten te erkennen.
Conclusie, hoe we kunnen leren van onze fouten
Fouten maken is menselijk, maar fouten negeren is gevaarlijk. We hebben gezien dat diverse mechanismen – cognitieve dissonantie, zelfrechtvaardiging, bevestigingsvooroordeel, groepsdenken, status-quo voorkeur, escalatie van commitment, angst en trots – ons in de weg kunnen staan bij het leren van onze fouten.
Individueel willen we graag ons zelfbeeld beschermen; collectief willen we de harmonie of onze overtuigingen niet ondermijnen. Helaas leidt dit tot het blijven herhalen van dezelfde fouten, soms met grote persoonlijke of maatschappelijke gevolgen. Toch hoeft het niet zo te zijn. Door bewust de tegenbeweging in te zetten – eerlijkheid, verantwoordelijkheid en leergierigheid – kunnen we die psychologische barrières doorbreken. Fouten erkennen en analyseren vergt moed, maar het opent de deur naar verbetering. Een cultuur die fouten beschouwt als leermomenten in plaats van als falen om te bestraffen, creëert de vrijheid om te groeien.
Kortom, leren van fouten is een kunst die inzet en mindset vraagt, maar de beloning is groot. Het voorkomt niet dat er ooit nog fouten gemaakt worden. En, laten we eerlijk zijn, geen fouten maken is geen optie. Maar een open fouten cultuur het zorgt ervoor dat we niet twee keer in dezelfde valkuil stappen.
En misschien is dat wel één van de belangrijkste vaardigheden voor duurzame persoonlijke ontwikkeling. Voor een gezonde organisatieculturen en een samenleving die vooruitgaat: de wijsheid om een fout te durven zien voor wat hij is, en de bereidheid om er wijzer uit te komen. Zoals een oude wijsheid luidt: “Fallor ergo sum” – ik vergis me, dus ik ben. Maar meer nog: ik maak een fout, ik leer, dus ik groei.
Geef als eerste een reactie