In het eerste deel onderzochten we waarom mensen blind zijn voor hun eigen fouten en hoe macht, context en psychologische mechanismen deze blindheid versterken. In dit tweede, verdiepende deel richten we ons op een onderliggende motor: het zelfbeeld.

Deel I van dit artikel kan u hier lezen

Wat als de grootste fouten niet voortkomen uit kwade wil, maar uit het diepe geloof dat we juist goed bezig zijn? Wat als de neiging tot controle, betutteling of inmenging niet voortkomt uit arrogantie, maar uit een onwrikbaar idee dat “niemand het beter kan dan ik”? En wat zijn de gevolgen daarvan — niet alleen voor onszelf, maar voor de mensen met wie we werken of leidinggeven?

In dit tweede deel analyseren we de psychologische basis van zelfoverschatting, het micromanagementsyndroom, en de vaak destructieve impact van moreel gemotiveerde blindheid binnen groepen en organisaties.

1. Het zelfbeeld als schild en blinddoek

a. Zelfbeeld en consistentie: de mens als verhalenverteller

Mensen denken niet in losse feiten, maar in verhalen. Het zelfbeeld — het verhaal dat we over onszelf vertellen — moet coherent en positief blijven. Dit is niet slechts een neiging, maar een psychologische noodzaak: onderzoek (Baumeister, 1998) toont dat mensen met een sterk verstoord zelfbeeld vatbaarder zijn voor depressie, besluiteloosheid en apathie.

📌 Gevolg: we filteren feiten om het verhaal “ik ben competent, fatsoenlijk en nodig” in stand te houden.

b. De superioriteitsillusie: de illusie van unieke bekwaamheid

In meta-analyses (Dunning, 2005) blijkt dat mensen zichzelf steevast overschatten: in intelligentie, moreel handelen, rijvaardigheid, leiderschap en creativiteit. Dit effect is het sterkst bij complexe taken, waarin mensen niet beseffen hoe weinig ze weten (Dunning-Kruger-effect).

94% van de hoogleraren in een enquête dacht “beter dan gemiddeld” te zijn in lesgeven. Statistisch onmogelijk — maar psychologisch begrijpelijk.

c. Micromanagement als gedragsvorm van zelfbeeldbescherming

Leidinggevenden die anderen niet vertrouwen om taken zelfstandig uit te voeren, doen dat zelden uit wantrouwen alleen — maar uit angst dat hun eigen waarde onzichtbaar wordt. Micromanagement is vaak geen controlezucht, maar een onbewuste poging om eigen onmisbaarheid te bewijzen.

“Als ik het niet zelf doe, gaat het fout.”
= “Als ik het loslaat, ben ik niet langer nodig.”

2. De collectieve schade van individueel zelfbedrog

a. Teamverlamming en learned helplessness

Wanneer leidinggevenden alles corrigeren of overnemen, raken teamleden ontmoedigd. Ze ontwikkelen learned helplessness: een gevoel dat hun bijdrage weinig verschil maakt. Dit werd al beschreven in onderzoek van Seligman (1975) bij dieren, maar het geldt evengoed voor mensen in organisaties.

📌 Medewerkers die niet mogen falen of constant gecorrigeerd worden, durven niet meer handelen — en verliezen eigenaarschap.

b. Creativiteitsremming door controle

Amabile & Kramer (2011) toonden in hun onderzoek aan dat autonomie en vertrouwen de grootste voorspellers zijn van creativiteit op de werkvloer. Micromanagement en continue correctie vernietigen het gevoel van psychologische ruimte dat nodig is voor nieuwe ideeën.

c. Morele erosie binnen de groep

Een leider die zichzelf als moreel en competent ziet, verwart zijn eigen voorkeuren met universele ethiek. Wie niet volgt, wordt niet slechts als inefficiënt gezien, maar als moreel tekortschietend. Dit leidt tot moreel verstikkende werkculturen, waarin afwijking wordt gestraft als ongehoorzaamheid.

3. Waarom feedback weinig helpt bij zelfoverschatting

a. Feedbackdeflectie en het fragiele ego

Onderzoek (Sedikides & Strube, 1997) toont aan dat mensen geneigd zijn om negatieve feedback te negeren of als foutief te bestempelen, vooral wanneer het raakt aan hun kernzelfbeeld. Hoe positiever iemand zichzelf inschat, hoe groter de cognitieve weerstand tegen kritiek.

Alle negatieve feedback wordt gerationaliseerd als een verkeerde inschatting van de ander.  Het wordt een moment om het eigenbelang en de eigen kennis te onderstrepen in plaats van ze in vraag te stellen.

b. Status en ongelijkheid in communicatie

In hiërarchische groepen durven ondergeschikten zelden eerlijke feedback te geven — uit angst voor repercussies of het verbreken van sociale harmonie. Dit creëert een gesloten circuit waarin leiders hun fouten nooit horen, en dus ook niet erkennen.

Wanneer er toch een stem opstaat, wordt deze afgedaan als onbelangrijk, ziet het grote geheel niet, mist de informatie of kennis… wat op zijn beurt de status en het ego van blinde leider verder versterkt.

4. Filosofisch en existentieel kader: de ‘nobele’ blinde vlek

a. “De schade van goede bedoelingen”

De grootste blinde vlekken komen vaak niet voort uit hebzucht of egoïsme, maar uit verinnerlijkte overtuigingen van goedheid. Dit maakt ze gevaarlijk: wie zichzelf ziet als rechtvaardig en noodzakelijk, vindt altijd een reden om door te gaan, zelfs wanneer de omgeving lijdt.

“Ik doe dit voor jullie.” – zegt de leider die alles overneemt.

b. Søren Kierkegaard en de zonde van zelfbedrog

De Deense filosoof Kierkegaard stelde dat de grootste zonde niet een overtreding is, maar zichzelf niet kennen. Wie leeft in zelfillusie, leeft niet echt — hij leeft in een spiegel. Ware vrijheid, aldus Kierkegaard, vereist de moed om jezelf te zien zoals je bent, inclusief tekortkomingen.

5. Mogelijke remedies: hoe de cirkel doorbreken?

a. Bewuste delegatie als oefening in vertrouwen

Leidinggevenden kunnen leren om opzettelijk controle los te laten, ook als dat betekent dat fouten gemaakt worden. Fouten zijn geen bewijs van onbekwaamheid, maar essentiële leermomenten voor de groep.

b. Zelfreflectie als dagelijkse praktijk

Een eenvoudige, maar diep werkende oefening: schrijf elke avond drie momenten op waarop je:

1. Ingreep terwijl je dat niet hoefde.
2. Iemand onbedoeld ondermijnde.
3. Iemand niet liet falen — en dus niet liet leren.

Zelfkennis ontstaat niet door inzicht alleen, maar door herhaling van observatie zonder oordeel.

c. Spiegels organiseren

Creëer structurele momenten waar anderen jou kunnen bevragen of corrigeren, anoniem of in open dialoog. Niet als uitzondering, maar als ritueel van gedeelde verantwoordelijkheid. Maak van ‘wie ben ik aan het worden?’ een groepsvraag.

Conclusie

De grootste blindheid zit niet in onze zwaktes, maar in onze deugden. Juist wie zichzelf ziet als competent, moreel en verantwoordelijk, is kwetsbaar voor de illusie van onmisbaarheid. Deze illusie leidt tot micromanagement, feedbackverlamming, groepsafvlakking en uiteindelijk tot een vorm van collectieve stagnatie.

De uitdaging is niet om het ego te verslaan, maar om het doorzichtig te maken. Niet om perfect te worden, maar zichtbaar feilbaar — voor jezelf én voor anderen.

Alleen wie zichzelf durft te zien zoals hij is, kan leiding geven aan mensen zoals ze zijn.

U kan dit artikel (deel I en deel II samen) downloaden via deze pagina